Zentrale Hürden bei der Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle
│ AUTOR:INNEN
Steffen Kinkel (HKA), Dominique René Fara (WILO SE), Sebastian Beiner (HKA), Sonja Warschkow (WILO SE), Carla Leißing (WILO SE), Juliane Müller (MLU), Barbara Castrellon Gutierrez (MLU), Anne-Katrin Neyer (MLU), Claudia Lehmann (HHL), Thomas Trabert (HHL), Jeanette Göcke (SupraTix), Tobias Göcke (SupraTix), Jannik Wrede (Viessmann Wärme), Torsten Fischer (Kölling Glas), Johannes Durchholz (Kölling Glas), Kai Squillante (BLANC & FISCHER)
Eine Online-Umfrage bei 655 Unternehmen aus 16 hoch entwickelten Industrienationen des Instituts für Lernen und Innovation in Netzwerken (ILIN) zeigte: Im Durchschnitt erwirtschafteten Industrieunternehmen international bereits 2019 mehr als 40 % ihres Umsatzes mit digitalen Services und Geschäftsmodellen.
In deutschen Unternehmen lag die Rate bei lediglich 25 %. „Damit liegen deutsche Betriebe deutlich hinter der internationalen Konkurrenz“, berichtet Steffen Kinkel. Er ist Professor im Fachbereich Wirtschaftsinformatik und Leiter des Instituts für Lernen und Innovation in Netzwerken (ILIN) der Hochschule Karlsruhe (HKA).
Das Forschungsprojekt AgilHybrid identifizierte acht zentrale Hürden, die deutschen Unternehmen bei der Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle im Wege stehen.
Das Video zeigt Prof. Dr. Steffen Kinkel (Hochschule Karlsruhe) auf dem Fachsymposium NEO2021. Er gab dort in seiner Keynote „Neue Geschäftsmodelle traditioneller Unternehmen – 7 Hürden einer erfolgreichen Transformation“ Einblicke in die Entwicklung und Umsetzung neuer Geschäftsmodelle in Unternehmen. Wenn Sie auf das Bild klicken, können Sie sich das Video auf unserem YouTube-Kanal ansehen.
Hürde Nr. 1 | Ideenfindung für neue digitale Angebote startet, ohne die Bedürfnisse der Kunden wirklich zu kennen
An Ideen für neue digitale Geschäftsmodelle mangelt es den meisten Industrieunternehmen nicht. Viele Betriebe erarbeiten in Workshops innovative Konzepte. Allerdings erfolgt die Ideengenerierung oft vorrangig mit internen Ressourcen und mit einer prägenden Rolle durch die technischen Entwicklungsbereiche.
Problematisch ist, dass die Sicht der externen Kunden – wenn überhaupt – nur indirekt über die eigenen Vertriebs- oder Servicebereiche eingeholt wird. „Viel zu selten werden die eigentlichen Kunden direkt befragt, welche Probleme und Schmerzpunkte sie haben und welche Angebote ihnen einen echten Mehrwert liefern würden“, erläutert Steffen Kinkel.
Hier setzt das „4-Phasen-Modell“ zur Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle an, das im Rahmen des Verbundprojekts AgilHybrid entwickelt wurde. Die erste Phase legt gleich zu Beginn des Entwicklungsprozesses den Fokus darauf, die Anliegen und Wünsche der Kunden wirklich zu verstehen und zum Ausgangspunkt der Lösungsentwicklung zu machen.
Hürde Nr. 2 | Unternehmen nutzen kaum agile Methoden und Arbeitsweisen
Nutzung agiler und offener Entwicklungsmethoden nach Unternehmensstandort, Ergebnis der im September und Oktober 2019 durchgeführten, internationalen Online-Umfrage, ILIN/HKA
Die oben genannte Online-Umfrage bei 655 internationalen Industrieunternehmen machte auch deutlich, dass der Einsatz agiler Arbeitsmethoden einen signifikant positiven Beitrag dazu leistet, Umsätze mit digitalen Services oder Geschäftsmodellen zu generieren.
Deutsche Unternehmen sind bei der Nutzung agiler Entwicklungsmethoden bisher aber sehr zurückhaltend. Sie belegen im internationalen Vergleich mit einem Indexwert von 0,52 den letzten Platz. Der Mittelwert aller befragter Unternehmen liegt bei 0,76.
Daher überrascht es nicht, dass deutsche Betriebe auch bei den Umsätzen mit digitalen Services oder Geschäftsmodellen das Schlusslicht bilden. Mit dem Verzicht auf agile Methoden und Arbeitsweisen verschenken sie wertvolles Potenzial. Vor diesem Hintergrund ist es für mittelständische Industrieunternehmen entscheidend, agile Entwicklungsmethoden und Arbeitsformen konsequent einzuführen und zielorientiert für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle zu nutzen.
Hürde Nr. 3 | Unternehmen entwickeln zu früh ein voll funktionales Produkt und testen zu spät
Deutsche Entwickler:innen tun sich schwer damit, zunächst ein Produkt mit reduziertem Funktionsumfang zu entwickeln und unmittelbar den Kunden anzubieten. Ein solcher Ansatz ist im Rahmen einer agilen und designorientierten Vorgehensweise aber wichtig.
Damit gewinnen Unternehmen Informationen, ob die Kunden das Angebot auch tatsächlich brauchen und erwerben würden.
Neue Leistungsangebote und Geschäftsmodelle basieren immer auf Hypothesen. Der beste Weg herauszufinden, ob ein Angebot den Kundenbedarf tatsächlich trifft, ist schnelles Testen.
Die dritte Phase des „4-Phasen-Modells“ zur Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle legt daher den Fokus auf Konzepte zur schnellen Validierung einer ersten Produktversion. Ein solches Vorgehen reduziert deutlich das Risiko ressourcenintensiver Fehlentwicklungen.
Das 4-Phasen-Modell von AgilHybrid
Hürde Nr. 4 | Mitarbeitende in der Produktentwicklung brauchen andere Kompetenzen als früher
bringen sollen, brauchen ein breites Set an unterschiedlichen Fähigkeiten. Gefragt sind insbesondere Wandlungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft. Hinzu kommen Kompetenzen zum agilen Entwickeln, iterativen Erproben und Testen neuer Angebote sowie zur selbstorganisierten Zusammenarbeit in eigenständigen Teams. Darüber hinaus sind Digitalfähigkeiten, unternehmerische Fähigkeiten und Offenheit für Zufälle gefordert.
Wichtigkeit für Unternehmen und die Ausstattung mit den fünf Kompetenzgruppen
Bei einer Telefonumfrage im Rahmen von AgilHybrid schätzten 200 Industrieunternehmen die oben genannten Kompetenzen zur Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle überwiegend als wichtig bis sehr wichtig ein.
Die Zustimmungsrate lag bei 73 % bis 87 %. Allerdings gaben nur etwa 40 % bis 50 % der Unternehmen an, mit diesen Kompetenzen gut oder sehr gut ausgestattet zu sein. Hier besteht demnach akuter Handlungsbedarf.
Teams, die erfolgreich digitale Geschäftsmodelle entwickeln und auf den Markt bringen sollen, bauchen insgesamt dieses Kompetenzspektrum. Es braucht jedoch nicht eine Fachkraft, die alle Kompetenzen abdeckt. Das Forschungsprojekt AgilHybrid entwickelte hierfür mit dem „Kompetenzmodell für agile Entwicklungsteams“ eine praxisorientierte Übersicht.
Hürde Nr. 5 | Hierarchischer Führungsstil behindert die Arbeit in agilen Teams
Mit der zunehmenden Bedeutung agiler und selbstorganisierter Teams in der digitalen Arbeitswelt sind auch bei den Führungskräften andere Kompetenzen gefragt als früher. Es braucht einen möglichst transparenten Führungsstil. Die Führungskräfte müssen wichtige Spielregeln und Werte selbst vorleben. Zudem müssen sie dafür sorgen, dass die Strukturen passen und die benötigten Ressourcen vorhanden sind.
Zeitgemäße Führung bedeutet, Teams dazu zu befähigen, erforderliche Kompetenzen für eine selbstorganisierte und agile Zusammenarbeit entfalten zu können. Weitere Informationen finden Sie in dem Beitrag „Kompetenzmodell Führungskräfte: Pioniergeist und Reflexionsfähigkeit – 5 Leitsätze für den Mittelstand„, das im Rahmen des Forschungsprojekts AgilHybrid entwickelt wurde.
Hürde Nr. 6 | Klassische Schulungskonzepte sind nicht geeignet, neue Kompetenzen zu fördern
Mit klassischen Schulungs- und Lernangeboten lassen sich Kompetenzen, die es für die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle braucht, nicht fördern. Diese Hürde lässt sich auch nicht dadurch überwinden, dass Unternehmen vorrangig Mitarbeitende mit technischen Kompetenzen zu rekrutieren. Dieser Ansatz kommt aufgrund des Fachkräftemangels und der Vielfalt der gefragten Kompetenzen, die gerade im nicht-technischen Bereich liegen, schnell an seine Grenzen. „Gefordert sind projektbasierte und arbeitsintegrierte Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung“, betont Steffen Kinkel. „Dabei werden die entsprechenden Kompetenzen im Sinne eines „Learning by doing“ begleitend zu realen Projekten zur Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle entwickelt“.
Unternehmen: Wichtigkeit und Ausstattung der fünf Kompetenzgruppen
Geeignet sind hier insbesondere organisierte Lerngruppen in Projektform. Diese enthalten ausgeprägte Coaching- und Mentoring-Komponenten. Multimediale und virtuelle Elemente unterstützen dabei, das Lernen in räumlich verteilten Projektteams zu ermöglichen.
Die telefonische Umfrage bei 200 Industrieunternehmen zeigte, dass diese innovativen Lernformen zur Kompetenzentwicklung häufiger favorisiert werden, als dass sie tatsächlich in den jeweiligen Unternehmen genutzt werden.
Anschauliche Beispiele zu Entwicklungsprogrammen bieten die von der SupraTix GmbH entwickelten und kostenfrei nutzbaren Online-Kurse iAccelerator und iCourious. Wichtige Erkenntnisse liefert auch das Entwicklungsprogramm für Entrepreneure bei WILO SE.
Hürde Nr. 7 | Neue digitale Geschäftsmodelle lassen sich nur schwer in traditionellen Unternehmensstrukturen entwickeln
Wird versucht, digitale Geschäftsmodelle in bestehenden Unternehmensstrukturen zu entwickeln, kann dies zu einem grundsätzlichen Zielkonflikt führen: Die klassischen Strukturen zur Produktentwicklung sind auf technisch einwandfreie Produkte mit fehlerfreier Funktionalität ausgelegt. Das erfordert viel Planung und eine strukturierte und effiziente Arbeitsweise.
Die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle benötigt dagegen selbstorganisierte Arbeitsformen, die viel Freiraum bieten. Das Ziel ist, schnell und agil zu handeln. Hier kann es sinnvoll sein, die entsprechenden Teams vom bestehenden Unternehmen – dem „Tanker“ – zu entkoppeln und als eigenständige und agile „Schnellboote“ vom Stapel zu lassen.
Solche Schnellboote benötigen einen freien und kreativen Zugriff auf notwendige Ressourcen. Dies ermöglicht häufig eine kreative Führungskraft mit Pioniergeist, ganz im Sinne eines „Rockstars“. Zudem braucht es von den Beteiligten viel Eigeninitiative, Durchsetzungskraft und Durchhaltevermögen.
Das im Rahmen des Forschungsprojekts AgilHybrid entwickelte „Rockstar-Modell“ zeigt geeignete Strukturen und Prozesse für eigenständige Entwicklungsteams oder eine Auslagerung (Spin-off) eines Schnellboots aus dem bestehenden Unternehmen. Dadurch kann der notwendige Schub zur Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle mit hoher Geschwindigkeit erfolgen.
Hürde Nr. 8 | Change Management: Viele Unternehmen vergessen den „Faktor Mensch“
Auch in den Zeiten von Digitalisierung und künstlicher Intelligenz (KI) verantworten Menschen digitale Innovation und nicht Maschinen. Viele digitale Projekte scheitern, weil ein geeignetes Change Management fehlt. „Unternehmen vernachlässigen den Faktor Mensch. Wollen sie erfolgreich digitale Innovationen entwickeln, müssen sie die vielfältigen Rollen der Menschen im Betrieb berücksichtigen“, erklärt Barbara Castrellon Gutierrez vom Team der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg (MLU), Lehrstuhl für Personalwirtschaft und Business Governance.
Gemeinsam mit ihren Kolleginnen, der Wirtschaftspsychologin Juliane Müller, Miriam Bachmann, Anne Kurzmann und Anne-Katrin Neyer, Professorin und Inhaberin des Lehrstuhls für Personalwirtschaft und Business Governance an der MLU, haben sich die Wissenschaftlerinnen im Rahmen des Forschungsprojekts „AgilHybrid“ mit den Rollen der Menschen im Unternehmen beschäftigt.
„Verändernde Arbeits- und Unternehmensstrukturen rufen bei Menschen sowohl zustimmendes Verhalten als auch Widerstand hervor“, stellt Anne-Katrin Neyer fest „nach Erkenntnissen aus der Forschung ist das eine zentrale Hürde bei der Entwicklung neuer digitaler Services und Geschäftsmodelle. Das kann Entwicklungsprozesse erheblich verlangsamen oder gar verhindern.“
Drei zentrale Rollen beeinflussen Entwicklungsprozesse im Betrieb
Die Gründe, warum sich Führungskräfte und Mitarbeitende dem digitalen Wandel verschließen, sind vielfältig. Menschen lieben beispielsweise Beständigkeit. Sie möchten an Bestehendem festhalten.
Das Quadrathlon-Modell der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg beschreibt das Zusammenspiel von Supporter:innen, Promoter:innen und Opponent:innen bei der Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle in der digitalen Transformation von Unternehmen und Organisationen
Neue Anforderungen im Hinblick auf eine stärker selbstorganisierte Arbeitsweise und der damit verbundenen neuen Ausgestaltung von Aufgaben und Entscheidungsprozessen verunsichern sie. Das Team der MLU nennt drei zentrale Rollen und ihren Einfluss auf Entwicklungsprozesse:
- Supporter:innen agieren unterstützend
- Promoter:innen treiben an
- Opponent:innen wirken behindernd
Insbesondere in den wichtigen Phasen der Ideenvalidierung und -Realisierung kommen Widerstände zum Tragen. Das Gegensteuern kostet alle Beteiligten viel Kraft und es erfordert eine gehörige Portion Ausdauer. Unternehmen nutzen nach Erkenntnissen der Wissenschaftlerinnen ihren Einfluss zu wenig, um mit erprobten Maßnahmen und Methoden Menschen im Betrieb zur Veränderung zu motivieren. Dabei haben Unternehmen es in der Hand: Wenden sie sich aktiv ihren Beschäftigen zu und stärken ihr psychologisches Kapital, um den digitalen Wandel zu begegnen, können sie damit Widerstände aufbrechen.
„Mit der Hinwendung zu den Menschen im Betrieb und geeigneten Maßnahmen ist es möglich, auch Opponent:innen als Freund:innen des digitalen Wandels zu gewinnen,“ stellt Juliane Müller fest. Die Studie „Das Agilitätsparadox“ am Lehrstuhl der MLU zeigt auf, dass veränderte Arbeitsstrukturen für Mitarbeitende unter bestimmten Voraussetzungen die Arbeitszufriedenheit deutlich erhöhen können. Gemeinsam mit ihren Kolleginnen beschreibt das Team der MLU fünf einfache, aber sehr wirkungsvolle Methoden, die auch kleine und mittelständische Unternehmen ohne Personalabteilung anwenden können, um das „Positive Kapital“ der Menschen zu stärken.
Projektbeteiligte des Beitrags
Prof. Dr. Steffen Kinkel ist Professor für Innovationsmanagement, International Management und International Business Networks im Fachbereich Wirtschaftsinformatik der Hochschule Karlsruhe. Er ist Gründer und Leiter des Instituts für Lernen und Innovation in Netzwerken (ILIN). Zu seinen Forschungsschwerpunkten zählen Industrie 4.0, digitale Geschäftsmodelle, agile Arbeitsweisen, digital unterstützte Kompetenzentwicklung, KI-unterstützte Arbeits- und Lernsysteme, Produktions- und Innovationsnetzwerke, globale und lokale Wertschöpfungsketten, Offshoring und Re-/Backshoring, Standortbewertung sowie Technologieplanung und -vorausschau.
Im Projekt AgilHybrid erforscht Steffen Kinkel die notwendigen Kompetenzen, Strukturen und agilen Arbeitsweisen für die erfolgreiche Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle sowie Methoden für das arbeitsintegrierte und projektbasierte Lernen.
Dominique René Fara, Inhaber & Senior Consultant, startete im Jahr 2000 studiumsbegleitend als Unternehmensberater. Seit 2019 leitet er die Unternehmensberatung Tree Consulting. Nach seinem Studium arbeitet Dominique in unterschiedlichen Positionen des Personalbereichs, davon 10 Jahre in Führungspositionen. 2013 übernahm Dominique den Bereich People Development der WILO SE für die Themen Personal- und Führungskräfteentwicklung, Changemanagement, Coaching und Wissensmanagement. Auch New Work und die digitale Transformation gehören zu den Spezialgebieten, in denen er Menschen und Organisationen begleitet.
Im Projekt AgilHybrid übernahm Dominique 2019 die Projektleitung des Gesamtprojektes AgilHybrid im Auftrag der Firma WILO SE.
Sebastian Beiner hat einen Master of Science in Technologiemanagement und einen Bachelor of Engineering in Wirtschaftsingenieurwesen. Er ist wissenschaftlicher Mitarbeiter der Hochschule Karlsruhe und forscht am Institut für Lernen und Innovation in Netzwerken (ILIN). Zu seinen Forschungsschwerpunkten zählen Industrie 4.0, digitale Geschäftsmodelle, agile Arbeitsweisen, Lean Production, Business Model Innovation und Digitalisierung von Prozessen.
Im Projekt AgilHybrid erforscht Sebastian Beiner die Prozesse und Strukturen sowie die Anwendung geeigneter Methoden für die erfolgreiche Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle. Darüber hinaus identifiziert er Merkmale und Kriterien, die ein erfolgreiches Geschäftsmodell charakterisieren.
