Je höher der Grad an Agilität, desto mehr Regeln gibt es
Mitarbeitende agil geführter Organisationen und Unternehmen arbeiten effektiver, je stärker ihre Arbeit von Regeln reglementiert ist. Denn erst diese Regeln befähigen sie, selbstorganisiert zu arbeiten. Das zeigt eine Studie der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg (MLU). Lernen Sie anhand von 5 Leitlinien, auf welche Regeln es beim agilen Arbeiten ankommt.
Agil sein ist on Vogue. Agilität steht für Flexibilität, Gewandtheit oder Beweglichkeit. Eine einheitlich anerkannte Definition fehlt jedoch bisher. Im Hinblick auf Organisationen und Unternehmen steht Agilität für die Fähigkeit: schnell, reaktiv und proaktiv mit Veränderungen umgehen zu können. Damit einhergehen flache Hierarchien und die Arbeit in selbstorganisierten Teams.
Führen agile Arbeitsmethoden dazu, dass Regeln in Organisationen und Unternehmen schrittweise abgeschafft werden? Dieser Frage ging Miriam Bachmann, Wirtschaftswissenschaftlerin am Lehrstuhl für Personalwirtschaft und Business Governance an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg (MLU), im Rahmen ihrer Promotionsarbeit nach.
„Paradoxerweise ist genau das Gegenteil der Fall. Ein geringer Grad an organisierter Arbeit ist sowohl für klassische als auch für agile Organisationen und Unternehmen problematisch“, fasst Bachmann ihre Forschungsergebnisse über die untersuchen Unternehmen mit agiler Arbeitsorganisation zusammen.
Regeln befähigen Mitarbeitenden für agile Arbeit
Beim agilen Arbeiten etablieren sich neue Strukturen und Regeln. Dadurch lassen sich bürokratische Regeln sowie strenge Hierarchien abbauen. Das wies Miriam Bachmann gemeinsam mit ihren Kolleginnen Anne Kurzmann, Dr. Barbara Castrellon-Gutierrez und Prof. Anne-Katrin Neyer und anhand von Fallstudien nach.
Möchten Organisationen und Unternehmen agil arbeiten, braucht es neue Strukturen. Entscheidungsprozesse müssen ebenso neu geregelt werden wie auch die interne und externe Kommunikation. Regeln befähigen dann die Mitarbeitenden, um überhaupt agil arbeiten zu können.
Agilität steht für Regeln unter anderen Vorzeichen
Neu etablierte Regeln sind ein Gradmesser für Agilität. Sie helfen, um mit Komplexität, einer stärkeren Kundenkonzentriertheit, größerer Vernetzung und sich schnell veränderten Marktbedingungen umgehen zu können. Für Mitarbeitende bieten sich außerdem neue Möglichkeiten im Hinblick auf Karrierechancen und eine höhere Arbeitszufriedenheit.
Agilität steht für Regeln unter anderen Vorzeichen und nicht für deren ersatzlosen Wegfall. Chaos wäre die Folge, wenn Mitarbeitende interne Abläufe nicht nachvollziehen könnten und Unsicherheiten darüber entstehen würden, welche Ansprechpersonen für welche Aufgaben zuständig sind. Welche Bereiche davon besonders betroffen sind und worauf es beim agilen Arbeiten ankommt, dafür entwickelte das Team der MLU fünf Leitlinien.
Sie möchten agil arbeiten?
Darauf kommt es an – 5 Leitlinien für agiles Arbeiten
1. Leitlinie | Flache Hierarchien führen zu einer Neuverteilung der Rollen
Die Studie der MLU zeigt: Wurden Regeln in einem bestimmten Arbeitsbereich der Organisation oder des Unternehmens reduziert, dann führte das zu einer verstärkten Formalisierung anderer Bereiche. So erfordert das Etablieren flacher Hierarchien eine Formalisierung von Rollen und Verantwortung. Feste Positionen, wie sie in klassischen Organisations- und Unternehmenshierarchien üblich sind, weichen einer Zuweisung – auch verantwortungsvoller Aufgaben – auf entsprechend qualifizierte Kräfte im Team.
Dieser Prozess ersetzt die personengebundene Leitung und erhöht das eigenverantwortliche Arbeiten, die situative Verantwortungsübernahme und das Erfordernis, die eigenen Fähigkeiten und Ressourcen einzuschätzen und förderlich einzubringen. Zugleich ermöglicht es neue Karrieremodelle, da die Rollen situations- und themenabhängig wechseln können.
Rollen sind in Hierarchien mit Macht verbunden
Miriam Bachmann weist darauf hin, dass Rollen in Hierarchien mit Macht verbunden sind. „Agile Strukturen schaffen flache Hierarchien, das hat den Vorteil, dass die jeweilige Rolle über die Aufgabenverteilung definiert wird. Das schafft mehr Transparenz und Entscheidungsprozesse gestalten sich für das Team nachvollziehbarer“, erklärt Bachmann.
Über den Weg, sich verantwortungsvolle Rollen auszusuchen, können Mitarbeitende stärker mitentscheiden: Ob sie bei einer Aufgabe mehr Verantwortung übernehmen möchten oder sich eine Zeit lang mehr auf Routineaufgaben konzentrieren. Das bedeutet auch: Eine zeitweise Abgabe von Verantwortung, wie beispielsweise in Phasen der Familiengründung aufgrund der Pflege von Angehörigen oder eines Sabbaticals beeinträchtigt in der Regel die Karriere nicht negativ.
2. Leitlinie | Mehr Flexibilität für Mitarbeitende – mehr Regelungen für Entscheidungsprozesse
Je agiler und selbstständiger Mitarbeitende in einer Organisation oder einem Unternehmen ihre Arbeit organisieren können, desto mehr Regeln braucht es im Bereich der Entscheidungsprozesse.
Mitarbeitende benötigen beim agilen Arbeiten entsprechende Projektmanagement-Tools und Arbeitstechniken. Damit lassen sich Entscheidungsprozesse transparenter und nachvollziehbarer gestalten. Dann kann Verantwortung auch auf andere im Team übertragen werden.
Entscheidungsprozesse reflektieren
Werden beispielsweise durch Abschaffen hierarchischer Positionen feste Strukturen aufgebrochen, braucht es klare Regeln, wer in welcher Situation Verantwortung übernimmt und auf welche Art und Weise Entscheidungen getroffen werden.
Welche Art von Entscheidungen benötigt und welche Entscheidungspraxis sinnvoll ist, sollte vorab überdacht und geplant werden. Je nachdem kann eine Entscheidung zum Beispiel im Konsens mit Veto-Rechten, der Messung von Widerstand oder im Einzelentscheid zu treffen sein.
Regeln erleichtern die Arbeit in agilen Teams
Die Übertragung von Entscheidungsbefugnissen auf die Mitarbeitenden im Team kann auch die Teamautonomie stärken. Miriam Bachmann erklärt: „Für unsere Studien waren wir vor Ort in den Unternehmen. Wir haben festgestellt, dass ohne Richtlinien und Regeln solche Prozesse von Mitarbeitenden sonst auch als anstrengend und kontraproduktiv erlebt werden.“
3. Leitlinie | Der Fokus auf Teams erfordert Regeln für die Zusammenarbeit
Eine Schlüsselrolle für den Erfolg in einer agil strukturierten Organisation oder einem Unternehmen beinhaltet nach Erkenntnissen der MLU die effektive Zusammenarbeit in Teams. Um diese Zusammenarbeit zu fördern, werden verschiedene Methoden eingesetzt, welche die Selbstorganisation in den Teams regeln.
Scrum ist ein Beispiel für eine agile Methode. Im Team werden Rollen verteilt, wie beispielsweise der Product Owner, der Scrum Master oder das Scrum-Team. Die Arbeit strukturiert sich dabei über Aufgaben. Die Rollen im Team werden nach Aufgaben und Kompetenzen der einzelnen Mitarbeitenden angepasst. Damit ist die Arbeit weniger verhaftet in einmal festgelegten und personengebundenen Hierarchien.
Iterative Prozesse folgen streng festgelegten Zeitspannen
Neben den Verantwortlichkeiten reguliert Scrum auch die Art und Weise, wie die Arbeit verrichtet wird. Der iterative Prozess folgt streng festgelegten Zeitspannen, die es einzuhalten gilt und reguliert damit die Arbeitsweise möglicherweise stärker als in klassisch organisierter Arbeit. Neben der zeitlichen Gestaltung legt er auch Prioritäten und die Kommunikationsabläufe fest.
4. Leitlinie | Agile Unternehmen haben einen hohen Bedarf an Kommunikationsregeln
Kommunikation ist ein zentraler Baustein für Agilität. Das gilt vor allem, wenn agile Methoden neu eingeführt werden. Als vertrauensbildende Maßnahmen und im Hinblick auf Transparenz ist eine regelmäßige Kommunikation wichtig.
Wenn in einem Unternehmen die Rollen nicht klar definiert sind und die Verantwortungsbereiche nicht eindeutig zugewiesen werden, können in der Kommunikation mit dem organisatorischen Umfeld innerhalb des Unternehmens Probleme auftreten.
Aktive Team-Kommunikation reduziert den Dokumentationsaufwand
Eine aktive Kommunikation innerhalb des Arbeitsteams ist wichtig. Fehlt sie oder bedient sie nicht die Bedürfnisse der Mitarbeitenden, schadet das dem gesamten Arbeitsprozess. Miriam Bachmann erklärt: „Das führt verständlicherweise zu Frustration bei den Mitarbeitenden, beeinflusst aber auch die Stakeholder-Kommunikation negativ. Wir sagen daher, dass für die Integration von Kunden auch Regeln zum Kundenkommunikationsablauf und der Wahl der Kommunikations- und Kollaborationswerkzeuge gefunden werden müssen.“
So kann es zum Beispiel erforderlich sein, mit festzulegen, über welche Kommunikationskanäle und zu welchen Zeiten Mitarbeitende erreichbar sein sollten. Eine aktive Team-Kommunikation reduziert zudem den Dokumentationsaufwand, da die Informationen direkt mit dem Team geteilt werden. Aus Sicht der Forscherinnen entspricht die Kommunikation daher mindestens den Dokumentationspflichten im Sinne eines herkömmlichen Büroalltags.
5. Leitlinie | Kundenzentriertes Handeln braucht neue Kommunikationsstrukturen
Der Schlüssel, um neue digitale Dienste und Services zu entwickeln, ist das kundenzentrierte Arbeiten. Wichtig ist beispielsweise, dass die Organisation dieselben Kommunikationskanäle nutzt, die auch die Kundschaft verwendet. Denn nur so können sich alle Beteiligten flexibel und schnell austauschen.
Eine erfolgreiche und direkte Kommunikation erfordert im agilen Arbeiten oft ein Umdenken und unter Umständen eine grundlegende Neuorganisation. Regeln dafür müssen erstellt und die Verfügbarkeit entsprechender Kommunikationswerkzeuge sichergestellt sein.
Zufriedenheit der Mitarbeitenden kann sich durch agiles Arbeiten verbessern
Bei der Untersuchung stellten die Wissenschaftlerinnen fest, dass Mitarbeitende der untersuchten Organisationen und Unternehmen bestimmte Arten von Regeln als entlastend empfinden. Frau Bachmann stellt fest: „Nach unserer Erkenntnis könnte das daran liegen, dass Mitarbeitende in einer agilen Organisation zwar einerseits davon profitieren, weitgehend frei bei der Wahl ihres Arbeitsortes und ihrer Arbeitszeit zu sein. Geschätzt wird auch, wenn sie einen gewissen Einfluss auf die Auswahl ihrer Aufgaben haben. Damit kann sich die Arbeitszufriedenheit verbessern. Auf der anderen Seite schützt ein hoher Grad an Regeln vor Orientierungslosigkeit. Sie helfen unter anderem, Aufgaben im Alltagsgeschäft zu priorisieren.“
„Wie agil sind wir?“
Auf Basis der Fallstudien entwickelten die Forscherinnen ein Modell, dass den Übergang von klassischen in agile Arbeitsstrukturen zeigt. Beide Formen können sowohl einen niedrigen als auch hohen Grad an Formalisierung aufweisen. In traditionellen Organisationen und Unternehmen legen Bürokratie und Hierarchien die Struktur fest. In agilen Arbeitsorganisationen mit flachen Hierarchien formalisieren die Rollenverteilung sowie klare Entscheidungsregeln die Struktur.
Miriam Bachmann erläutert: „Möchte eine Organisation oder ein Unternehmen mit wenig formalisierten Abläufen sich stärker agil ausrichten, dann sollte es Entscheidungsprozesse stärker formalisieren. Ein Unternehmen, das über einen hohen Grad an Bürokratie verfügt und agiler werden möchte, baut über einen gewissen Zeitraum Bürokratie ab, in dem es die Rollenverteilung verändert und Entscheidungsprozesse im Laufe der Zeit stärker an Regeln bindet.“
Fazit: Dem digitalen Wandel mit agilen Methoden begegnen
Die Forscherinnen bewerten die agile Arbeitsorganisation als möglichen Weg, um auf die den Herausforderungen des digitalen Wandels zu begegnen. Damit einher geht, sich den ständig ändernden Anforderungen anzupassen und sich erfolgreich in Netzwerken zu bewegen. Miriam Bachmann empfiehlt:
„Wenn Führungskräfte auf agile Organisationsprozesse umstellen möchten, sollten sie sich im Vorhinein eine klare Vorstellung von der Struktur ihrer Organisation oder ihres Unternehmens verschaffen. Nur so ist es möglich, den derzeitigen Zustand der Organisation realistisch einzuschätzen und den erfolgversprechenden Weg hin zum agilen Arbeiten einzuschlagen.“
In jedem Fall braucht eine stärker selbstorganisierte Arbeitsstruktur klare Regeln. Und diese müssen verbindlich befolgt und vor allem von allen Beteiligten akzeptiert sein.
Alles ist drin – von agil bis chaotisch
Das Modell der MLU beschreibt auf Basis der Fallstudien vier mögliche Zustände:
Das Modell aus Studie „Das Agilitätsparadox“ zeigt Grad und Übergänge von Organisationen und Unternehmen von bürokratisch und hierarchisch organisiert hin zu agilen Arbeitsstrukturen und -prozessen: Je mehr Regeln es gibt, desto agiler ist der Betrieb.
Zustand Nr. 1 | Organisation A weist einen hohen Grad an Agilität auf. Es gibt Regeln, welche die Zusammenarbeit organisieren und die bei Bedarf angepasst werden können. Die Hierarchie ist flach, das zeigt sich beispielsweise durch Regeln, welche Entscheidungsprozesse strukturieren. Diese werden auf verschiedene Rollen innerhalb eines Teams verteilt und die Rollenbesetzung kann wechseln.
Zustand Nr. 2 | In Organisation B gibt es weder ein hohes Maß an befähigender noch an einschränkender Formalisierung. Daher ist Organisation B im Bereich des „Chaos“ angesiedelt. So bestehen für Mitarbeitende beispielsweise Unsicherheiten bezüglich der Entscheidungsabläufe und Zuständigkeiten.
Zustand 3 | Organisation C verfügt sowohl über klassische Bürokratiestrukturen als auch über eine hierarchische Struktur. Auf dem Weg hin zu einer agileren Arbeitsorganisation implementiert sich eine hybride Form. Im Übergang bleibt die Hierarchie weiterhin bestehen, aber es werden zunehmend Regeln eingeführt, welche die Mitarbeitenden befähigen, neue Rollen einzunehmen. Die Teams erhalten zunehmend die Möglichkeit, Regeln der Zusammenarbeit stärker selbstorganisiert anzupassen.
Zustand 4 | Organisation D ist eine vom Stammhaus ausgegründete Einheit. Sie arbeitet agil mit einem hohen Grad an Selbstorganisation. Diese wird in der Rückkopplung an das Stammhaus, bei dem eine strenge Bürokratie und Hierarchie existiert, in ihrer Arbeit eingeschränkt.
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Projektbeteiligte des Beitrags
Miriam Bachmann (M.Sc.) ist seit Oktober 2017 wissenschaftliche Mitarbeiterin und Doktorandin am Lehrstuhl für Personalwirtschaft und Business Governance, an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg MLU. Sie absolvierte an der MLU ihre Bachelor-Studien in den Fächern Nahoststudien & Politikwissenschaft sowie Wirtschaftswissenschaften & Psychologie und den Masterstudiengang Human Resources Management. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen auf den Strukturen und Prozessen neuer, agiler Organisationsformen, sowie deren Auswirkungen auf Mitarbeitende, Führungskräfte und die Rolle der Personalabteilung.
Im Projekt AgilHybrid bringt sie ihre in Interviews und Beobachtungen gewonnenen Erfahrungen über Chancen agiler Transformationen sowie den dabei aufkommenden Spannungen ein.
Dr. Barbara Castrellon Gutierrez unterstützt seit Oktober 2018 das Team des Lehrstuhls für Personalwirtschaft und Business Governance an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg MLU. Zuvor war sie an der MLU in Forschung & Lehre an den Lehrstühlen Marketing und Handel sowie Betriebliches Umweltmanagement aktiv. Zu ihren Schwerpunkten zählen Nachhaltigkeit, KMU, Innovationen & Change sowie Guter Arbeit.
Im Projekt AgilHybrid ist ihr Ziel, wissenschaftliche Inhalte praxisnah zu vermitteln. Sie ist Expertin für die Themen „rund um den Menschen“, ohne die Nachhaltigkeit aus den Augen zu verlieren.
Prof. Dr. Anne-Katrin Neyer ist Inhaberin des Lehrstuhls für Personalwirtschaft und Business Governance an der Martin-Luther Universität Halle-Wittenberg. Sie leitet dort den Master-Studiengang Human Resources Management und ist seit 2018 Mitglied des Akademischen Direktoriums am Center for Leading Innovation and Cooperation (CLIC) an der HHL-Leipzig Graduate School of Management. Anne-Katrin Neyer forscht an der Schnittstelle zwischen IT und Organisationsgestaltung zu Themen der innovativen HR Arbeit und der organisationalen Transformation. Als Mitgründerin des KI-HR Labs ist es ihr Ziel, das Thema KI und HR gemeinsam zu denken und gleichzeitig aus einer HR-Perspektive Ideen zu entwickeln, wie mehr Frauen für KI begeistert werden können.
Im Projekt AgilHybrid freut sie sich über die großen und kleinen „Wow“-Momente im Austausch an der Schnittstelle zwischen Wissenschaft und Praxis, die neue Impulse geben für das gemeinsame Weiterdenken unserer Arbeitswelt.
