Produkte werden zunehmend nicht nur an die Kunden ausgeliefert, sondern im laufenden Kundenbetrieb datenbasiert analysiert und mit digitalen Diensten begleitet. Dies setzt neue Herausforderungen und Anforderungen an Unternehmen.
Das Konsortium AgilHybrid schafft dafür Lösungen.
Es kommen neue, veränderte Anforderungen an interne sowie externe Prozesse und Strukturen auf Unternehmen zu. Weiterhin ändern sich die Anforderungen an bestehende Geschäftsmodelle und die Relevanz von digital vernetzten Geschäftsmodellen (DVGM) gewinnt immer mehr an Bedeutung.
veranschaulicht die Geschäftsidee und die Mittel und Wege, wie diese Idee erfolgreich umgesetzt werden soll
Austausch von Informationen zwischen individuell adressierbaren Produkten, die mit Sensoren ausgestattet sind, bildet die Grundlage für hochentwickelte Überwachungs-, Kontroll- und Kommunikationsfunktionen
beschreibt auf einem hohen Abstraktionsniveau die jeweiligen Kombinationen aus Erlösmechanismen, Wachstumskonzepten, Leistungs- und Kooperationssystemen sowie innovativen Informations- und Kommunikationstechnologie
ein nutzungsabhängig skalierbarer, IT-gestützter Geschäftsprozess, der den Kunden durch die Möglichkeit zur digitalen Auswahl und Ausgestaltung einer passenden Leistung einen Mehrwert bietet, daraus Erträge für die Anbieter generiert, dazu mehrere Wertschöpfungspartner (Anbieter) über digitale Infrastrukturen oder Plattformen vernetzt.
Die erste Phase des DVGM-Entwicklungsprozesses ist die Problemidentifikation.
Hierbei liegt der Fokus auf den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden.
Zwar sind auch Probleme identifizierbar, welche die internen Prozesse des Unternehmens
betreffen und diesem Mehrwerte bieten, doch ist dabei stets auch die Kundensicht
einzunehmen. Es ist zu klären, wer die eigenen Kunden sind, wie diese mit dem Unternehmen
in Berührung kommen und was deren tatsächliche Bedürfnisse sind.
Hierbei ist mit Kunde meist der endgültige Nutzer der Produkte gemeint.
Bei einem mehrstufigen Vertriebsweg bspw. sind die Bedürfnisse und Wünsche der Konsumenten zu beachten, nicht die der Zwischenhändler. Ein häufig begangener Fehler ist, sich bei der Kundenfokussierung lediglich auf die Einschätzung interner Mitarbeiter zu verlassen (bspw. Vertriebsmitarbeiter). Es ist unabdingbar, tatsächlich mit Kunden zu sprechen und deren reale Schmerzpunkte und Motivatoren (Pains und Gains genannt) zu identifizieren.
Die identifizierten Pains und Gains stellen den Kern des neuen Geschäftsmodells dar: das Wertversprechen.
Die Ideenphase soll nun Möglichkeiten finden, diese Pains und
Gains zu befriedigen.
Das Geschäftsmodell wird dann inhaltlich fixiert.
Hierzu eignen sich Modellvorlagen, wie das Business Model Canvas oder der Business
Model Navigator.
Es wird sich hierbei mit Fragen beschäftigt, wie:
Die Validierung der ausgewählten GM-Ideen ist für den Erfolg des GM
der wohl wesentlichste Entwicklungsschritt. Diese läuft in kurzen Iterationszyklen
entsprechend agilem Vorgehen ab. Es finden Anpassungen am Geschäftsmodell statt, die möglichst
ständig erprobt werden.
Die gewonnenen Erkenntnisse beeinflussen anschließend den nächsten Iterationszyklus.
Sollten bei der Erprobung Hindernisse zum Vorschein kommen, die nicht durch Anpassungen
überwunden werden können, so ist eine größere Rekursion zur Ideenphase sinnvoll.
Die GM-Idee kann angepasst, oder eine andere der konzipierten Ideen für die weitere
Entwicklung ausgewählt werden.
Ziel der Validierung ist die Entwicklung eines Geschäftsmodellprototyps oder
eines GM-MVP (Minimum Viable Product). Dieses beinhaltet ein Produkt mit den angedachten Kernfunktionen, welches für einen gewissen Kernmarkt verfügbar ist.
Die vierte Entwicklungsphase ist die Realisierung.
Hierbei ist zu erwähnen, dass diese erst mit dem Ende des Lebenszyklus des
Geschäftsmodells ebenfalls enden wird. Über den gesamten Lebenszyklus
des GM sind Anpassungen notwendig. Zunächst wird das aus der Validierung
entstandene Kernprodukt und der –markt erweitert. Es findet somit eine
Skalierung des Geschäftsmodells statt. Sowohl Organisation, als auch das
Geschäftsmodell sind stetig zu adaptieren und gewonnene Erfahrungen aus dem
Einsatz im Markt zu berücksichtigen.
Ähnlich der Validierungsphase kann dies in
iterativen Zyklen geschehen. Bei organisatorischer Trennung des Entwicklungsteams
von Unternehmen durch autonome Organisationsmodelle, wie bspw. Ausgründungen, kann
in der Realisierungsphase eine Reintegration angestrebt werden. Der Fokus der Prozesse
verschiebt sich von Flexibilität und Anpassungsfähigkeit mit der Skalierung hin zu
effizienten Prozessen. Eine solche Effizienz ist häufig eine Stärke der klassischen
Produktionsunternehmen.